学校一年一度的英语节终于圆满举办成功了，作为 Speech Contest 的组织策划者，且这也是我在大学中一个重要的大事件，值得写写个人在里面付出的心血、酸甜苦辣以及收获。

前言

这次 English Festival 的主题是 My 15 Minutes ，为了这15分钟，我们花了15周来策划与准备。

和不同组织的多层次合作，和老师不同层次的沟通，都让我学到了很多。

宏观·组织策划

这次涉及到的英语组织分别是 CEC EC EL EDS，虽说有四大英语组织的合作，但是前三大组织合作的更为紧密。

这次 English Festival 的总负责人是 Mickey 老师，她主要负责安排和督促各个部分的进展(这是我收获的一个点，后面详述)。

Mickey 把每块大部分拆分成各个小队， Musical Team Speech Team Debate Team Singing Team MC Team，然后每个组织/老师负责他们那一块。

我们 EL 历年来承办 Speech Contest，理所当然的我们就进入了 Speech Team。

每周周三下午，我们会有一次关于英语节的进展的汇报和一些问题的提出与解决。

从宏观来看，这就是一次完整的项目经历，Mickey 担任着项目经理的工作， Speech Team 负责这一模块的开发、维护与反馈，从中理解和学习到了作为一个“子模块开发组组长”应该怎么做与做什么。

微观·与老师沟通

我们这边是 Speech Team，主要负责人是 Shirley，然后组员是 Woody(EL Advisor), Edger(Intern), Dave(EL President)。

和老师沟通的第一大要点是表述清晰，表明问题严峻程度。

因为老师的 Rank 肯定是比学生高的，而且作为同一组的人，肯定会帮助这一组的人，那么我们解决不了的事情或者说我们不能去做的事情，就要及时的向上级Boss汇报。

因此，清晰的表述是极为重要的。

当老师(上司)知道你这一个部分(技术)达不到，那么我们就马上商讨替代方案或老师(上司)去帮忙沟通与协商。

在此，有一个关键问题就是，作为一个Team Leader要揽下所有我们能做的事情。

不能一有问题就上报你的上级，这样是一个 Leader 无能的表现，以后你在老师(上司)中的口碑也不好。

举个例子就是我们和主持人的沟通有问题，但是主持人是直属于另一个团队的，我们不能直接去干涉，我们要找我们的上司去帮助协商怎么解决这个问题。

微观·团队内部

此为核心，也是最长的部分。

我是属于对外沟通，与 Speech Team 中的老师进行沟通。

与此同时，作为学生组织(EL)的领导者，要和自己真正执行的团队(干实事的人)分享信息并做到 Mickey 在整个英语节的角色。

也就是说，这次英语节中，我在我的学生团队中要做一个 Speech Contest 的项目经理，调空、把握和分配任务。

怎么说呢，作为一个团队的管理者要做的不是具体而微的工作，而是懂得怎么让多个部门协调合作起来。

我想说的是整体观、大局观、大棋战略。

黄金的导电性最好，为什么电脑主板还要用铜？

清华大学最好，为什么有人要去普通学校？

飞机最快，为什么还有人坐火车？

因为资源都是有限的，我们在现实生活中——而不是教科书上——必须兼顾成本和产出的平衡。

作为一个团队的管理者最需要的就是整体观、大局观、大棋战略，懂得平衡各方利益，成本核算，找出最优解。

比如说，我们的老师说想要选手的具体得分，每个选手的评分小项。

但事实上，我们的人在接到评委的评分表后，需要转换他们的分数并加起来算总分。

如此一来，三个人一轮，一轮10分钟，统计录入之后还要再二次校对，估计就差不多占满8分钟。

所以对于我们的人压力会比较大，这样核算下来，只是老师们觉得有用，但却不是必需的，核算一下不太适合。

那么，这时候作为团队的领导者就要承担住上边的压力，施行你所找到的最优解。

在这里就有两点要注意，一是有时候领导者和管理者是同一人(但是概念却是不一样的)，二是你找到最优解就要承担下压力做下去。

里面还有一点就是要狠。

怎么个狠法？

举个例子，我让Roger在Final搞策划组的东西，其中之一他的职责就要和主持人联系(主持人不是我们的人)。

但是他每次都会以没有完整的消息，完整的策划稿，没有筹码去谈来推脱。

大家都是成年人了，都知道造飞机先要有个蓝图，大家在同一个框架下做事，然后根据细节和内容微调。

这样说的目的无非是不想去做，不想去和主持人们沟通。

一是懒，二是不想和主持人们沟通。

我都懂，但是为了出结果，我就和他撕逼，促使他去做。

这里注意一点，作为整个模块的Leader是只能看结果的，我不管你的过程多么艰辛，出来就是出来，怀孕了就是怀孕了，没有只怀了一点。

撕逼吵架的最终目的在于逼出结果，不在于扯淡，就是逼出结果。

还有一点就是要放权。

放权有两点好处，第一点是你不需要为这个任务想点子。

比如说，之前我们要发个 Notice ，我安排了一个部员。但是她一直问我怎么做，怎么做，我就直接告诉他，让你做，你就有自由的权限，不需要凡事都过问我，我只对结果负责和给意见。

这样子就分担了你的压力，你可以抽身做其他的事情。

第二点就是能够锻炼你的部员，下一届种子。

比如说， Iron 把所有的事情揽下来自己做，虽然能够保证今年的结果和质量是好的，但是你的下一届得不到锻炼，不能可持续发展。

所以，一个懂得放权、会放权的管理者，才能称之为是一个合格的管理者。

作为一个管理者或者领导者，首先要有大局观，然后分配下去合理调配，自己不能担任太重要的职位，不然太多事情在一个人身上压力会特别大。除了部分喜欢高压的，普通人难度比较大。

对了，一个管理者、领导人在带领自己的团队的时候，无论队员犯了什么事情，第一件事就是顶住上级的压力，所有的屎再臭，也要自己吃。

然后酌情把屎掰开，给那个犯错的人一起吃。

在闲暇时间可以帮自己的部员和部长跑跑腿、美化表格等简单的事情，不仅可以深入群众不摆高高在上的架子，也可以了解大家做得怎么样，大家累不累，更好的调整各个部分。

总结一下，收获的点有以下几个。

  • 要有整体观、大局观、大棋战略
  • 懂得平衡各方利益，成本核算，找出最优解
  • 懂得放权，学会放权
  • 做事情要狠
  • 找到最优解要贯彻下去
  • 所有的屎，都要自己先吃下去

以上的几点都是我在实践中再次印证的，也对我自己有很大的帮助。

果然是书中自有黄金屋，实践出真知。

微观·主持人

对于主持人，我的评价不是特别高，因为有些口音和台风实在是不行。

我们对于主持人不经过我们筛选感到十分不预约，也正是因为他们不是我们的人，所以我们的沟通成本非常大。

那些主持人一不受制于老师，二不受制于我们，我们说什么都不怎么有效果。而且他们时常陷于自嗨状态，我们也不怎么方便插入他们。

但是，事情总是要解决的。

在 Semi-Final 他们不重视时间点的重要性，因此他们自以为是的做了下去结果舞台空场了。

所以，我们的关键问题在于，把握时间点，不到哪个时间点，主持人不能下来。

好的，我们只要把这个问题再三又再三的强调，而且让他们准备中间出现意外的串词，我们的核心问题解决了。

起码，这样我们的大体合作是成功的，只有他们具体细节做得不好，这个锅就是主持人头上的，我们就不会有太大问题了。

所以，对于非暴力不乐意合作的人，重点是抓核心问题，解决核心问题，都剩下小问题就不需要特别担心了。

抓主要矛盾，尤为重要。

总结

所有的事情，要有大局观，再抓细节。

做人的经验，要懂知进退，才明得失。